Xây dựng thế hệ kế cận ở công ty gia đình

Các công ty gia đình ở Việt Nam đang diễn ra cuộc chuyển giao mạnh mẽ giữa các thế hệ. Tuy nhiên, để xây dựng được thế hệ lãnh đạo kế cận có thể gánh vác được sản nghiệp của gia đình, cần có sự kết nối và thấu hiểu giữa các thế hệ.

Công ty gia đình Tân Hiệp Phát

Cuộc chuyển giao mạnh mẽ

Giai đoạn mong manh nhất đối với một công ty gia đình là giai đoạn chuyển giao giữa các thế hệ. Theo khảo sát của PwC với 2.953 người tham gia tại 53 quốc gia cho thấy, chỉ có 15% các doanh nghiệp (DN) gia đình có kế hoạch chuyển giao kế nghiệp bài bản, 85% còn lại mang cảm tính.

Dù định hướng cho thế hệ kế cận từ rất sớm thông qua định hướng nghề nghiệp và đào tạo từ các nền giáo dục tiên tiến, nhưng hầu hết DN gia đình đều gặp khó khăn trong quá trình chuyển giao cho thế hệ thứ hai và các thế hệ tiếp theo. Theo nghiên cứu của Deloitte toàn cầu, chỉ có 30% DN gia đình thực hiện chuyển giao thành công sang thế hệ thứ hai, 12% chuyển giao thành công sang thế hệ thứ ba, chỉ có 3% chuyển giao thành công sang thế hệ thứ tư và các thế hệ tiếp theo. Tại Việt Nam, chỉ có 57% DN sẽ có kế hoạch chuyển giao trong 10 năm tới.

Hiện tại, các công ty gia đình lớn ở Việt Nam đang có cuộc chuyển giao mạnh mẽ giữa các thế hệ. Các công ty Biti’s, Thép Việt, Cân Nhơn Hòa đã thực hiện xong việc chuyển giao cho thế hệ thứ hai, trong khi An Phước, Minh Long 1, Mỹ Hảo... đang trong quá trình này. Điều mà các DN gia đình lớn ở Việt Nam làm giống nhau là đưa con - người dự kiến kế thừa vào các vị trí then chốt trong công ty, phải trải qua nhiều công việc khác nhau, từ vị trí thấp nhất (làm nhân viên) để con tự khẳng định mình.

Khó tránh khỏi xung đột: Việc cân bằng được những điểm có thể thay đổi và không thể thay đổi sẽ khuyến khích thế hệ lãnh đạo đi trước có thêm niềm tin và sẵn sàng trao quyền cho thế hệ kế cận.

Chia sẻ tại hội thảo “Xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận - bài học của các DN gia đình thành công trên thế giới” do Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu LBC phối hợp với Tập đoàn Mentally Fit Global (MFG) tổ chức tại TP.HCM mới đây, ông Alain Goudsmet - Chủ tịch và nhà sáng lập Tập đoàn Mentally Fit Global nhìn nhận, khi các thế hệ thứ hai đã kế nghiệp, cùng tham gia công ty với thế hệ thứ nhất, chắc chắn sẽ có rất nhiều xung đột xảy ra. Thế hệ thứ hai khi nhận chuyển đổi thường thích thay đổi nhưng thế hệ thứ nhất lại không muốn. Thế hệ thứ hai, thứ ba có xu hướng muốn thay đổi nhiều điều với mục tiêu giúp DN đạt được thành công hơn nữa trong tương lai. Trong khi đó, những người lãnh đạo ở thế hệ thứ nhất lại lo lắng do họ không kiểm soát được điều gì sẽ xảy đến cho DN khi đã trao quyền.

Sở hữu một công ty gia đình và đang thực hiện kế hoạch chuyển giao cho thế hệ kế cận, ông Trần Phong Lan - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn SeaCorp nhìn nhận, nhiều con em các doanh nhân đều đi học nước ngoài. Khi trở về tiếp quản công ty, các bạn trẻ mang theo kiến thức hội nhập và mạng lưới quan hệ quốc tế giúp công ty phát triển nhưng lại xảy ra mâu thuẫn do sự khác biệt môi trường quốc tế và kinh doanh trong nước. Không chỉ vậy, văn hóa thế hệ thứ hai, thứ ba có độ vênh với thế hệ thứ nhất.

Áp lực thế hệ kế cận

Ngoài “độ vênh” giữa các thế hệ, trong cuộc chuyển giao này, thế hệ thứ hai có những khó khăn nhất định. Chị Trần Uyên Phương - Phó tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát cho biết, những người ở thế hệ thứ hai như chị bị áp lực rất nhiều khi sinh ra trong một gia đình kinh doanh. Đó là trách nhiệm gánh vác cơ nghiệp, tài sản mà thế hệ thứ nhất - cha mẹ mất nhiều năm gầy dựng. Do vậy, thế hệ thứ hai cần thời gian để học hỏi, hoàn thiện cũng như cần sự hướng dẫn từ cha mẹ, cần công cụ để thực hiện. “Chúng tôi phải mất 5-10 năm, cứ rời đi rồi trở về vài bận thì mới ngộ ra tất cả”, chị Trần Uyên Phương chia sẻ.

Đồng cảm với khó khăn của thế hệ thứ hai, ông Trần Phong Lan cho rằng, việc gánh vác sản nghiệp cha mẹ tạo nên là một trọng trách rất lớn và khó khăn. Khi chưa có sự sẵn sàng sẽ dẫn đến những gãy đổ đáng tiếc. Vì thế, “thế hệ thứ nhất phải làm gì đó để giúp thế hệ thứ hai bảo nghiệp, chia bớt gánh nặng cho họ bằng quản trị DN. Phải học quản trị để xây dựng nền tảng pháp lý vững chắc cho công ty. Trong đó, những quy trình, quy chế, quy định quản lý rõ ràng, minh bạch có chức danh cụ thể cho từng thành viên”, ông Trần Phong Lan chia sẻ ở góc độ của một người sáng lập công ty.

Theo các chuyên gia, không có công thức chung trong việc đào tạo, chuẩn bị người kế nhiệm cho mọi công ty gia đình. Tuy nhiên, để có được sự phát triển bền vững của một DN gia đình qua nhiều thế hệ, những người lãnh đạo cần có tư duy cởi mở, luôn có tâm thế sẵn sàng đón nhận những điều mới mẻ, khác biệt. Thế hệ đi trước cần hiểu rằng thành công của họ trong quá khứ không phải là yếu tố đảm bảo cho DN trường tồn và tiếp tục phát triển trong tương lai. Nếu có tư duy né tránh những điều mới mẻ và chậm thay đổi, chính họ sẽ đặt DN của gia đình vào vòng nguy hiểm. Các thế hệ lãnh đạo đi trước dù còn lo lắng vẫn bắt buộc phải có lòng tin và trao quyền cho thế hệ kế cận trong DN gia đình.

Ngược lại, thế hệ lãnh đạo kế cận nên chủ động đặt câu hỏi với thế hệ lãnh đạo đi trước để làm rõ đâu là những điểm cần giữ vững và duy trì nhằm đảm bảo sự phát triển của DN trong tương lai lâu dài. Việc cân bằng được những điểm có thể thay đổi và không thể thay đổi sẽ khuyến khích thế hệ lãnh đạo đi trước có thêm niềm tin và sẵn sàng trao quyền cho thế hệ kế cận. “Thực ra, không nhất thiết phải thay đổi các giá trị, triết lý kinh doanh, các mảng sản phẩm, dịch vụ chủ chốt, tầm nhìn và tham vọng của DN. Điều quan trọng là cần có sự kết nối hai bên và sự đồng cảm, thấu hiểu tâm tư giữa các thế hệ”, ông Alain Goudsmet chia sẻ.